Rozwijamy się poprzez błędy i wzajemne doświadczenia
Rozmowa z ekspertem Jakubem Zającem, trenerem biznesu i psychoterapeutą, o nowoczesnym przywództwie opartym na damsko-męskiej, kreatywnej współpracy.
Żyjemy i pracujemy w świecie nieustannych przemian. Jak w tym otoczeniu ewoluują modele przywództwa? Czy odzwierciedlają zmiany społeczne?
JZ: Mamy za sobą 50 tysięcy lat ludzkości… przez 99,9% czasu dominowały autokratyczne rządy. Właściwie, poza lokalnymi eksperymentami, zarządzanie było domeną mężczyzn. Od 50 lat na świecie, a od 20 lat w Polsce, trwa ostra zmiana paradygmatu, w kierunku zarządzania partycypacyjnego, transformacyjnego, nieautokratycznego.
Ludzie są zapraszani do współrządzenia. Jeśli uprościmy opis tego zjawiska, odnosząc się do psychologii rozwojowej, można powiedzieć, że to jest przejście od cech „męskich” do „kobiecych”. I to się w jakimś sensie biologicznie broni. Mężczyźni są silniejsi fizycznie i na tym zbudowali władzę. Oczywiście statystycznie, bo to nie znaczy, że nie ma silnych kobiet😊. Aktualnie coraz częściej dochodzą glosy promujące zarządzanie oparte nie na sile, tylko na współpracy, relacjach i kreatywności. Teoretycznie, to jest niezwykle sprzyjający czas dla kobiet, które zazwyczaj obsługują świat emocji i współpracy lepiej niż mężczyźni.
A jak to wygląda w praktyce?
JZ: Pracuję z liderami w biznesie i widzę, że to ciągle męski świat, ale zachodzą praktyczne zmiany. Od lat wykładam w Akademii Psychologii Przywództwa na Politechnice Warszawskiej i z roku na rok w zajęciach uczestniczy coraz więcej kobiet – świadomych liderek. Jest wiele badań np. gender gap world lub gender gap mckinsey, które udowadniają, że rozwój i praktyczne przełożenie tego trendu są jednoznaczne – kobiety coraz mocniej wchodzą na pozycje top menadżerskie i zajmują 40% wszystkich pozycji zarządzających.
Widać również zmiany w podejściu do zatrudniania kobiet. Znajomy head hunter zdradził mi ostatnio, że aktualnie każda szanowana firma headhunderska, proponuje przynajmniej jedną kobietę do zarządu.
Czy ta zmiana ma związek z poszukiwaniem przez firmy specyficznych umiejętności?
JZ: Głównym powodem jest polityka firm, która promuje różnorodność, ale również rosnąca potrzeba zatrudniania menadżerów, którzy umiejętnie wykorzystują inteligencję emocjonalną. Są twarde badania, które pokazują, że kobiety lepiej wykorzystują umiejętności miękkie.
Można pokusić się o stwierdzenie, że aktualnie mamy wymarzony czas dla kobiet liderek. Należy jednak pamiętać, że zarządzanie to gra sil i wiele kobiet po wejściu w dominujący świat menadżerów, zaczyna grać w tę samą grę, co mężczyźni i przejawiać „męskie zachowania”. Niesłusznie, bo kobiety wtedy nie wykorzystują naturalnie nabytych umiejętności. Znam wielu facetów, którzy mają w zarządzaniu takie stereotypowo kobiece aspekty i się ich nie boją. Nie wstydzą się, tylko umiejętnie korzystają z tych predyspozycji.
Jak sprawić, aby nowoczesne przywództwo oparte na współpracy i różnorodności umacniało i rozwijało zespół?
JZ: Jeśli istnieje rodzaj kreatywnej współpracy, to moim zdaniem zachodzi między mężczyznami, którzy dopuszczają ten emocjonalny („kobiecy”) fragment siebie i kobietami, które w twórczy sposób potrafią ogarniać „męski” zakres współpracy. Naturalnym standardem powinna być współpraca, oparta na wymianie umiejętności spójnych z naszym charakterem i doświadczeniami.
A czego należy unikać?
JZ: Nie bycia sobą. Odgrywania cudzych ról. Niewykorzystywania własnego, indywidualnego potencjału. Podam przykład – jak się spotyka menadżer, klasyczny samiec alfa, który jest narcystyczny, z kobietą menadżerką, która jest empatyczna, to czasem trudno jest im się dogadać. W takich sytuacjach niektóre kobiety zaczynają udawać. Zakładają maski – nagle stają się bezbronnymi kobietkami, zmiękczając w ten sposób rozmówcę. Dopieszczają go, aby poczuł się dobrze. Kobiety mają swoje zdolności. To jest silna broń, ale nie buduje równoprawnej pozycji. To wpisuje nas w paradygmat damsko – męski. Umacnia nas w naszych sztucznych rolach.
Jak sprawić, aby kobiety były nowoczesnymi liderkami na swoich warunkach?
JZ: W moim odczuciu istnieją dwa główne czynniki, które sprawiają, że ludzie chcą podążać za liderami. Pierwszy to stanowczość bez agresji, czyli ludzie idą za osobami, które jednocześnie są silne i spokojne. Drugi, to dawanie ludziom poczucia wpływu, banalnie można to określić jako umiejętność współpracy, wchodzenie w relacje.
To jest przyszłość dobrego przywództwa. I to facetom słabo wychodzi, szczególnie tym „męskim” facetom.
Czy dobry lider ma prawo do błędów i chwil słabości? Czy można nie być perfekcyjnym?
JZ: Lider nie tylko ma prawo do błędów, ale ma obowiązek popełniać błędy. Błąd buduje nowoczesne przywództwo, nieoparte na gołej sile. Jeśli ja, jako leader pokazuję, że popełniam błędy, to jest mi łatwiej zachęcać ludzi do tego, żeby próbowali. A w czasach silnych zmian i niepewności zdolność do próbowania, z którą niechybnie łączy się popełnianie błędów, jest dla lidera jednym z kluczowych parametrów. Wszystkie tzw. podejścia zwinne – agile, scrum, design thinking zrobiły z błędu narzędzie, wyniosły go na ołtarz. Błąd jest wpisany w proces uczenia się. Niestety szkolna edukacja wytresowała nas w tym, aby wypowiadać się tylko wtedy, gdy mamy 100% pewności.
I oceniali nasze błędy. Czy samo pojęcie błędu jest sprzeczne z naszą naturą?
JZ: Jeśli lider nie popełnia błędów, to już jest podejrzane. Nie próbuje. Nie rozwija się. Nie jest kreatywny. Nie da się być na ścieżce zmiany i kreatywności, nie popełniając błędów.
Aktualnie mamy rewolucyjny czas – kobiety wchodzą do zarządzania na równych prawach. Powinny dać sobie również prawo do popełniania błędów i odnoszenia porażek, ponieważ działają na zupełnie nowym dla historii ludzkości gruncie. Ten czas jest jak mgnienie oka, w kontekście historii światowego zarządzania, które ma tysiące lat doświadczenia. To jest niewypracowana ścieżka, wiec tu po prostu będą błędy.
Tu nie ma gotowych kobiecych wzorców. Trzeba szukać swojej roli. To przejście od autokratycznego do nowoczesnego zarządzania. Zachęcałbym kobiety, aby dzieliły się swoimi doświadczeniami i kreowały nowe przywództwo. Niestety niewiele słyszy się o kobietach, które w światowym przywództwie narzucają ton, a przecież czas jest dla nich wymarzony. Kobiety bardzo wiele od siebie wymagają, a przecież nie miały możliwości, aby wypracować styl zarządzania.
Czy kobiety liderki są bardziej elastyczne? Jak odnajdują się w świecie nieustannych przemian?
JZ: W przypadku mężczyzn dobrą robotę robią metodyki zwinne – uczą analizowania. Kobiety z kolei, mają większą elastyczność emocjonalną, nie są tak bardzo podatne na te wszystkie gry władzy i pozycji. Mogą więcej zaryzykować, mają mniej do stracenia, chociaż tu na kobiety czyha wróg – ich wciąż stosunkowo niska samoocena. Jeśli dojdzie do sprzężenia pomiędzy niską samooceną oraz nagromadzonymi błędami, które przecież niechybnie pojawiają się w procesie uczenia, zmian i niepewności, to paradoksalnie efektem może być usztywnienie zachowań. Taka liderka blokuje się i zachowuje w sprzeczności z umiejętnościami. Elastyczność męska i kobieca różnią się w swojej sile. Męska jest bardziej w procesowaniu, a kobieca w odporności na zmiany i niepewność.
Skąd ta różnica?
JZ: Kobiety nie muszą się tak bardzo wyrabiać. Nie mają parcia na to, żeby unikać błędów, przy założeniu, że bazowo wierzą w swoje możliwości. Badania pokazują, że statystycznie kobiety są lepsze w tradycyjnie rozumianej współpracy, potrafią dawać autonomię i delegować obowiązki. Aktualnie są czasy na wspólne działanie – kobietom lepiej to wychodzi. W kryzysie to istotna kompetencja, aby nie działać na siebie, tylko działać jako zgrany zespół.
Jaki jest przepis na nowoczesne przywództwo?
JZ: Jestem zwolennikiem podejścia „leader to leader” autorstwa Davida Marquet’a. Metoda ta pochodzi z wojskowości, gdyż sam twórca jest oficerem marynarki wojennej. Chodzi o to, żeby tworzyć środowisko liderów. Zamiast podejścia –„ ja jestem liderem i mam followersów”, wprowadzamy „tworzę takie środowisko, żeby ludzie całkowicie się angażowali i brali odpowiedzialność”. W przypadku tego podejścia, kobiety są o wiele bardziej do przodu niż mężczyźni. Należy zachęcać ludzi do stawania się liderami, a nie tylko fajnymi, kreatywnymi pracownikami. Podejście „jak jestem liderem, to biorę na siebie odpowiedzialność, a pracownik świetnie wykonuje rozkazy” stało się nieefektywne i krótkowzroczne.
Podstawą powinna być też praca nad sobą, żeby zrozumieć siebie i ważne dla przywództwa kwestie: rozpoznawanie swojej dynamiki w relacjach, treningi interpersonalne, coaching psychoterapia czy grupy psychologiczne.
Czy dobry lider to świadomy siebie człowiek?
JZ: Może nie trzeba być od razu świadomym człowiekiem, ale trzeba być w trakcie poznawania siebie, nawet jeśli nie uda nam się tego dokonać w ciągu jednego żywota.
Czego kobiety i mężczyźni – liderzy, mogą się od siebie wzajemnie nauczyć?
JZ: Kobiety mogą uczyć się od mężczyzn siły i bezwzględności, w dobrym tego słowa znaczeniu 😊– asertywność, umiejętność bycia od czasu do czasu stanowczym i niezachwianym, postawienie na swoim. Obserwuję to podczas warsztatów, które prowadzę. Dzięki kobietom, mężczyźni mogą nauczyć się mówienia i rozumienia emocji oraz tego jak są ważne.
Czy rzeczywiście różnorodność w zespole jest najlepszym rozwiązaniem? I czy rozwija kreatywność?
JZ: Zgodziłbym się z tym, ale przy założeniu, że liderka i zespół potrafią zarządzać tą różnorodnością, z wpisanymi w nią konfliktami.